描繪企業(yè)學習發(fā)展的全景圖，分析不同發(fā)展階段的關鍵特征，對于企業(yè)學習體系找到自身的發(fā)展定位以及未來的發(fā)展方向具有十分重要的意義。通過多年的領域研究與咨詢實踐，凱洛格發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的學習與發(fā)展體系一般經(jīng)歷四個發(fā)展階段：非系統(tǒng)化、體系化、業(yè)務化以及戰(zhàn)略化。
一、非系統(tǒng)化發(fā)展階段
國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)的學習與發(fā)展體系都處于“非系統(tǒng)化”的發(fā)展階段，他們將培訓與學習視為一種輔助性、福利性的一項活動，由人力資源部下屬的培訓部門提供零散的、應急式的培訓。
處于該階段的企業(yè)不關注員工能力要求以及能力差距分析，培訓需求主要來自員工對已有培訓課程資源的自主選擇。培訓課程通用性強，與企業(yè)實際業(yè)務相距甚遠，且缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)培訓與員工的績效、職業(yè)晉升沒有關聯(lián)，而這也往往成為了培訓部門用于解釋員工培訓積極性差的最常用理由。
培訓部門對于培訓效果的評估主要來源于員工是否覺得培訓經(jīng)歷是令人滿意和愉快的。這種反饋機制使得培訓活動的組織變質(zhì)成為以取得員工滿意與愉快為導向，那些產(chǎn)生壓力或令員工不舒服的學習或績效提升干預往往被視為不可取。所有這一切，不但使得員工逐漸散失培訓的積極性，更使得培訓部門散失自身的權威與專業(yè)性，也由此失去了與業(yè)務部門間平等的伙伴關系。
二、體系化發(fā)展階段
從“非系統(tǒng)化”到“體系化”發(fā)展階段，最大的轉(zhuǎn)變在于企業(yè)通過員工的能力發(fā)展要求與差距分析，構筑了系統(tǒng)的培訓課程體系。同時企業(yè)的培訓活動與員工的績效管理、職業(yè)生涯發(fā)展等緊密關聯(lián)。
處于“體系化”發(fā)展階段的企業(yè)組建了學習發(fā)展中心(LDC，Learning & Development Center)，致力于成為員工學習與發(fā)展的專業(yè)顧問。基于行為化描述的員工能力模型，LDC實施企業(yè)員工的能力測評與反饋，并由此作為培訓效果的評估參考以及培訓需求的重要輸入。在學習項目設計與課程傳授上，LDC積極引入多樣化的學習方式，包括電子化學習、課堂面授、企業(yè)教練、導師輔導以及行動學習等。企業(yè)內(nèi)部講師的平臺開始構建，完成包括講師選拔、培養(yǎng)、使用以及激勵的體系建設。與外部合作伙伴建立了長期的合作關系，開始為企業(yè)提供針對性的學習服務。
國內(nèi)知名的體育品牌公司——李寧(中國)公司是“體系化”發(fā)展階段的代表。自2004年組建LDC以來，李寧公司圍繞領導力、專業(yè)力和文化力三大線條構建了完整的員工能力地圖，包括領導力資質(zhì)模型、專業(yè)力技能清單以及企業(yè)愿景使命與價值觀等。依據(jù)能力地圖，結合雙通道的職業(yè)生涯發(fā)展，輔以多樣化的學習方式，李寧公司LDC部門為企業(yè)員工搭配設計了相應的課程地圖，提供豐富的學習發(fā)展套餐，有力的保障李寧員工在不同發(fā)展階段(包括新入職、晉升以及輪崗等)的學習發(fā)展需求。同時，李寧公司持續(xù)推行360度測評與人才盤點制度，定期監(jiān)測企業(yè)人才的發(fā)展狀況，構建李寧公司源源不斷的人才發(fā)展梯隊。
從“非系統(tǒng)化”到“體系化”，企業(yè)的學習發(fā)展體系建設前進了一大步。然而，局限關注于個人能力的提升，缺乏對公司業(yè)務問題以及員工績效問題的有效干預以及難以衡量培訓對公司經(jīng)營帶來的收益，使得越來越多的企業(yè)選擇跨入“業(yè)務化”的發(fā)展階段。
三、業(yè)務化發(fā)展階段
在“業(yè)務化”發(fā)展階段，企業(yè)學習無論在理念定位還是在效用價值上，均有質(zhì)的飛躍。在這個階段，企業(yè)開始關注學習與戰(zhàn)略的真正關聯(lián)，將“學習”視為重要的管理工具，幫助解決實際業(yè)務問題，提升企業(yè)的組織能力，企業(yè)的培訓與學習活動帶來可衡量的組織收益。
在這個階段，企業(yè)的學習發(fā)展顧問開始轉(zhuǎn)型為績效咨詢顧問，通過識別并分析員工的績效差距，設計相應的學習或績效干預解決方案，幫助提升企業(yè)員工績效，解決實際業(yè)務問題，成為業(yè)務部門的伙伴與助手。而企業(yè)的管理人員也逐漸意識到員工發(fā)展是重要的管理職責組成，能夠運用培訓與學習解決員工績效問題，培訓的結果能夠快速轉(zhuǎn)化為業(yè)務部門的實際行動。
華潤集團公司是企業(yè)學習“業(yè)務化”發(fā)展階段的代表。自2003年，華潤集團引入行動學習以來，在領導力提升、成本優(yōu)化、管理提升等方面均取得了豐碩的成果，成為了企業(yè)難題破解與組織績效改進的利器。2005年底，華潤燃氣開展了“兩降”(降低工程造價、降低供銷差)的行動學習活動。到06年底，增收節(jié)支共5500余萬元。2006年，華潤紡織從降低成本入手，引入行動學習。項目小組運用因果分析網(wǎng)絡圖對企業(yè)贏利能力進行分析，找到了影響成本的關鍵因素。通過半年努力，行動學習小組將核心品種純棉精梳80支雙股燒毛紗毛利率由9%提升到年底的14.8%，遠遠超出了預期目標。
行動學習讓華潤集團的各級管理人員看到了實實在在的組織收益，在集團內(nèi)部得到快速的傳播與運用。原集團董事長陳新華評價“行動學習是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分”。
四、戰(zhàn)略化發(fā)展階段
在“戰(zhàn)略化”階段，企業(yè)學習被直接用來面對未來發(fā)展的不確定性。通過學習與研討，企業(yè)高管層共同風暴未來可能的變化并做出相應的規(guī)劃。同時，利用大量的培訓與學習，為企業(yè)未來的組織能力轉(zhuǎn)型做好準備，應對可能的變數(shù)。
GE公司在伊梅爾特執(zhí)掌后，由不斷并購增長的理念轉(zhuǎn)向“內(nèi)生性增長”，強調(diào)“創(chuàng)新”與“新業(yè)務增長”。由此，GE公司由CEO、CLO以及CMO共同設計并實施了LIG(Leadership、Innovation & Growth)學習項目，旨在提升GE公司的創(chuàng)新能力，推動各事業(yè)部業(yè)務領導人思考未來6~8年可能的業(yè)務機會并形成戰(zhàn)略舉措，為下任的領導人員播下新業(yè)務的“種子”。這種持續(xù)的面向未來的學習與研討，成就了GE公司的遠見卓識及源源不斷的創(chuàng)造力。
從“非系統(tǒng)化”到“戰(zhàn)略化”，企業(yè)學習逐漸發(fā)展成為公司的戰(zhàn)略核心，成為組織的核心競爭力。企業(yè)在規(guī)劃學習與發(fā)展體系時，可參考以上不同的發(fā)展階段，明晰當前所處階段，并設定未來的發(fā)展方向。